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5 étapes vers l’imputabilité

Comment y faire une place dans notre culture

Vous vous souvenez de notre article portant sur le rôle crucial qu’occupe la confiance dans le travail d’équipe? Tout ce qui suit la concerne aussi et n’est pas possible sans cette base solide : ce safe space que vous aurez mis du temps à créer.

Aujourd’hui, on s’attaque à un autre étage de la pyramide de la performance des équipes de Patrick Lencioni : comment développer l’imputabilité de notre monde.

L’imputabilité, c’est quoi? C’est cette caractéristique qu’on attribue aux employés qui travaillent pour votre entreprise comme si c’était la leur, qui ont le sens de l’initiative, le sens du devoir, qui n’ont qu’une parole… Bref, qui vont au-delà de vos attentes!

L’imputabilité, c’est essentiellement de se sentir responsable des conséquences de ses actes. Vous serez d’accord que c’est d’un naturel chez certains, mais que ce n’est pas une compétence acquise par tous.

Peut-on les faire progresser? On le peut en créant un environnement propice. Les gens responsables contamineront leurs collègues positivement. Lorsque l’environnement de travail est conçu pour la responsabilisation, on nivelle vers le haut. On encourage l’équipe à travailler pour plus grand que soi, à se dépasser, à donner le meilleur d’eux-mêmes. Quand ce n’est pas le cas, vous pouvez tout de même obtenir un excellent travail de la part de certaines personnes. Toutefois, les joueurs A comme on les appelle, s’ils se sentent seuls au front, c’est possible qu’ils en perdent leur motivation et qu’ils envisagent de vous quitter.

Un lieu de travail responsable n’apparaîtra pas du jour au lendemain, les bons éléments doivent être en place. Où devez-vous investir votre temps et votre attention pour développer l’imputabilité?

  1. Les bonnes personnes dans les bons postes : est-ce que vos employés sont assis sur la bonne chaise? Est-ce que le défi professionnel que vous leur offrez leur permet d’être sur leur « X »? En accordant de l’attention à ce que chaque employé soit placé au bon endroit dans votre organigramme, dans une fonction qui leur permet d’utiliser leurs meilleurs talents, vous augmentez les chances qu’ils se montrent imputables.
  2. Des rôles clairs : c’est facile de mettre la faute sur les autres lorsque les rôles ne sont pas suffisamment bien définis. Quand l’étendue du carré de sable est claire, que les attentes de résultats sont précises, c’est plus difficile de se défiler! À ceci s’ajoute aussi la notion de suivi : de rester près de son monde et de suivre leur évolution, de les soutenir au besoin.
  3. Rétroaction et reconnaissance : pour pouvoir tirer des apprentissages, une juste rétroaction est nécessaire. De la part du leader, mais aussi et surtout entre les membres de l’équipe. En encourageant l’équipe à se donner une rétroaction honnête, à se nommer autant les choses qu’on apprécie que celles qui doivent être corrigées. C’est un défi d’être vrai en toutes circonstances, mais c’est payant pour consolider les relations.
  4. Des objectifs qui viennent de l’équipe : Créer une culture d’imputabilité, cela passe aussi par donner du pouvoir décisionnel à l’équipe. Avez-vous déjà songé à remettre la fixation de certains objectifs entre les mains de l’équipe? En impliquant l’équipe dans le choix des actions à entreprendre et des priorités, on les amène à se commettre sur le résultat. On crée une discussion : Sommes-nous suffisamment ambitieux? Que devons-nous mettre en place pour y arriver? Quand l’équipe a participé à choisir les objectifs, cela amène ses membres à se rendre mutuellement des comptes.
  5. Mesurer les résultats : Les membres de l’équipe se sentent-ils responsables à 100 % des résultats? Pour ce faire, on doit générer un sentiment d’appropriation des résultats de l’équipe. Quels sont les indicateurs de mesure? Comment saurons-nous que nous avons réussi? La culture d’imputabilité, c’est d’avoir la capacité d’analyser ensemble nos résultats, de se faire un bilan et de savoir sur quels aspects nous pouvons grandir ensemble. Et c’est aussi de célébrer en équipe!

La place du leader

Le sens des responsabilités individuel c’est une chose, mais de l’avoir en équipe c’est une autre paire de manches!

Dans une entreprise où l’imputabilité fait partie de la culture, on peut s’attendre à ce que les collègues se tiennent mutuellement responsables. Dans le meilleur des mondes, le gestionnaire intervient peu, puisque les collègues s’adressent eux-mêmes les points d’amélioration et ont le courage d’avoir les conversations difficiles. Ils ne travaillent pas pour leur petite personne, ils travaillent pour une vision plus grande qu’eux-mêmes. Ils portent le chapeau « entreprise ». On peut dire que c’est une culture qui nivelle vers le haut, parce que chacun fera ce qui doit être fait pour être accepté du groupe.

Mais tout ceci, saviez-vous qu’au fond, c’est au leader de l’initier? Une équipe n’atteindra pas ce stade si le leader n’est pas un exemple à suivre en termes d’imputabilité. Si dans les situations difficiles le leader s’efface, n’intervient pas et vit dans l’espoir que les choses se règleront d’elles-mêmes, il laisse un bien mauvais exemple à son équipe. Les membres de son équipe risquent de moduler leurs comportements en conséquence et de ne jamais se montrer imputables entre eux. Quand un gestionnaire laisse aller les choses, son équipe peut se laisser aller aussi!

Il y a une juste dose à trouver dans son leadership, pour ne pas tout prendre sur ses épaules non plus.  À la plupart des problèmes qu’on rencontre, il peut y avoir plus d’une solution. Donnez aux gens la liberté et le contrôle dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Vous pourriez être agréablement surpris des premières solutions proposées par vos équipes. Améliorez-les au lieu d’insérer les vôtres. La posture de soutien est la clé. Assurez-vous que les gens disposent des ressources, des connaissances et de l’aide dont ils ont besoin. Avec cette approche, les membres de l’équipe augmentent leurs compétences, leur confiance et leur appropriation. Un bon leader saura quand c’est à lui d’intervenir et quand il doit remettre entre les mains de l’équipe certaines décisions afin de les faire grandir.

«Il y a donc une partie de l’équation qui appartient à l’employé… mais de mettre l’imputabilité au sein de votre culture, c’est assurément une question de courage managérial.

 

Je vous encourage à aborder ce sujet avec votre équipe. Osez vous donner une note sur l’imputabilité actuelle. Décidez ensemble des actions à mettre en place pour progresser. Et refaite l’exercice de mesurer votre avancement dans quelques mois. »

 

Nada Michaudville, conseillère

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